ggraafmans

Over ggraafmans

Deze auteur heeft nog geen informatie verstrekt.
So far ggraafmans has created 4 blog entries.

Zo voeg je als HR waarde toe!

Hoe vul jij jouw rol als HR Business Partner in?

In mijn interim- en consultancy-praktijk kom ik veel goede initiatieven tegen, die helaas in korte tijd weer doodbloeden. De energie vloeit weg en er komen weer nieuwe kortlopende initiatieven. Deze initiatieven staan doorgaans ook te veel op zichzelf. Om vanuit HR de business optimaal te ondersteunen, maak ik vaak gebruik van de volgende drie bouwblokken:

  1. Basis op orde | “Building a solid foundation”
  2. Waarde creëren door mensen | “Knowing your people”
  3. Verhogen productiviteit | “Knowing your business”
HR Maturity Scan | Get the basics right

Als je deze drie bouwblokken goed voor ogen houdt, dan helpt het je om op samenhangende, effectieve wijze én met focus de business te ondersteunen. Wat je hiermee doet is ‘mensen en hun talenten verbinden aan de strategie en doelstellingen van de organisatie. En dat is volgens mij precies waar het in ons vak om draait.

  1. Basis op orde | “Building a solid foundation”

Dat doe je allereerst door ervoor te zorgen dat de basis op orde is of snel op orde komt. Toen ik ruim 25 jaar geleden in het HR vak begon, werd mij al snel duidelijk gemaakt, dat een tijdige en correcte salarisuitbetaling voorwaardelijk was voor de meer ‘fancy’ HR activiteiten. Wat dat betreft is er weinig veranderd, behalve dat de eisen die aan ‘basis-op-orde’ worden gesteld vele malen hoger zijn. De opkomst van big data, talent- en leiderschapsontwikkeling, strategische personeelsplanning maken dit steeds belangrijker, zo niet noodzakelijk. Het gebruik van de HR Maturity Scan kan helpen als eerste stap om prioriteiten te stellen en te werken aan een solide basis om van daaruit de organisatie verder te helpen.

HR Maturity Scan | Get the basics right

2. Waarde creëren door mensen | “Knowing the people”

Als je inzicht hebt in belangrijke HR resultaatgebieden (HR Maturity scan), kun je je vervolgens gaan richten op hoe je waarde kunt gaan creëren met en door mensen. Welke basis heb je nodig om hierop te sturen? Wat is haalbaar? Wat heeft prioriteit? Waaraan moet worden gewerkt? Belangrijk in deze stap is, dat je goed zicht hebt op talenten van mensen binnen de organisatie, de verschillende rollen en de richting die de organisatie uit gaat.

Optimaal in lijn brengen van mens, rol en context levert veel op voor de organisatie

Sta ik in mijn kracht

Bepaal in welke mate deze elementen aansluiten op elkaar door jezelf een aantal vragen te stellen, zoals:

  • Staan mensen in hun kracht?
  • Wordt optimaal gebruik gemaakt van talenten of wordt er veel talent ‘verspild’?
  • Leggen we de juiste accenten met het oog op de richting van de organisatie?
  • Is er voldoende aansluiting bij de business prioriteiten en business drivers?
  • Hebben we de juiste mensen op de sleutelposities?
  • Nemen we nieuwe mensen aan die het verschil kunnen maken?
  • Hoe kunnen we onze mensen gericht ontwikkelen?
  • Is onze cultuur ondersteunend om hierin stappend te kunnen zetten?

3. Verhogen van productiviteit | “Knowing the business”

Dit derde bouwblok is meer korte termijn gericht en direct gerelateerd aan de huidige context met issues en prioriteiten. Wat zijn de (financiële) doelstellingen van de organisatie en op welke wijze kan HR een duidelijke bijdrage hieraan leveren. Met andere woorden, wat zijn de HR drivers die de doelen van de organisatie kunnen ondersteunen, bij voorkeur uitgedrukt in harde(re) cijfers.

Het eerste bouwblok, basis-op-orde, geeft de mogelijkheid om initiatieven te starten en goed en cijfermatig te kunnen onderbouwen voor het management.

Het tweede bouwblok, waarde creëren met en door mensen, draagt impliciet in belangrijke mate bij aan het verhogen van de productiviteit.  Als de talenten van mensen beter aansluiten bij de rol die ze vervullen, de context en de richting van de organisatie, dan heeft dat positieve impact, zoals meer betrokkenheid, hogere motivatie en productiviteit.

Neem bijvoorbeeld het verloop van medewerkers. Onderzoek wijst uit dat een vertrekkende medewerker de organisatie 33% tot 200% van het jaarsalaris kost. Hoeveel verloop is er binnen jouw organisatie en is dat wenselijk? Wat zou het (financieel) betekenen als het verloop substantieel kan worden teruggebracht. Een relatief eenvoudige rekensom.

Dat geldt ook voor ziekteverzuim! Wat levert het op als binnen jouw organisatie het ziekteverzuim met 1% daalt?

Nog een ander voorbeeld is productiviteit. Veel organisaties maken onvoldoende gebruik van de kwaliteiten van hun mensen. Stel dat de productiviteit per medewerker substantieel kan worden verhoogd door interne mobiliteit te bevorderen en mensen te helpen inzicht te krijgen in hun eigen talenten en passende rollen. Is dat geen win-win situatie voor zowel medewerkers als organisatie?

Zo zijn er voldoende HR drivers te vinden, knoppen waaraan HR kan draaien, om bij te dragen aan de business, direct of indirect gerelateerd aan omzet of winst. Door deze drie bouwblokken als uitgangspunt te nemen draagt HR in belangrijke mate bij aan het succes van de organisatie.

Ik ben erg benieuwd welke andere aanpakken er zijn om de rol van HR invulling te geven.

Geef je commentaar of deel deze blog via social media!

Alvast dank!

Hangt binnen jouw organisatie het touwtje uit de brievenbus?

Over de datum?

Afgelopen week sprak een bevlogen Jan Terlouw over het verloren vertrouwen binnen onze maatschappij. De metafoor van de brievenbus heb ik gebruikt als titel voor mijn artikel, omdat het inzoomt op het (ontbrekende) vertrouwen binnen organisaties en de houdbaarheid van een organisatiecultuur.

Twijfel je wel eens over de houdbaarheidsdatum van jouw organisatiecultuur? En vraag je je daarbij wel eens het volgende af:

  • Bepaalt de huidige organisatiecultuur nog steeds ons succes?
  • Of staat onze cultuur juist groei en succes in de weg?
  • Is er een gezonde balans tussen controle en vertrouwen?
  • Wat is belangrijk om überhaupt als organisatie te kunnen overleven?
  • Hoe behouden we onze identiteit? En wat te veranderen?
  • Zijn we nog wel interessant genoeg als werkgever?

De wereld om ons heen verandert in razend tempo en op vele gebieden: economie, (geo)politiek, marktwerking, globalisering, nieuwe technologieën, digitalisering, robotisering, waarden en normen, arbeidsmarkt en wetgeving, consumentengedrag. Wat verandert er eigenlijk niet?

Onzekere tijden dus voor veel organisaties (en medewerkers). Maar hoe ga je hier nu mee om?

Het dilemma: vertrouwen of controle? 

Als het moeilijk wordt, vallen managers met regelmaat terug op het mechanisme van controle in plaats van meer te vertrouwen op de professionaliteit van hun mensen. Het hebben, houden en vergroten van controle wordt vaak gebruikt als ‘pleister’ voor de problemen die zich (kunnen) voordoen. Vaak in de hand gewerkt door wetgeving die organisaties nog verder beperkt in hun bewegingsvrijheid en daarmee ondernemerschap.

Managers gaan als het moeilijk wordt vaak in de ‘risico-beheersingsmodus’. Zij trekken de teugels strakker aan en proberen hiermee ook te voorkomen dat ze zelf diep vallen. Niets menselijks is ons vreemd.

Maar is het vergroten van controle in veel gevallen ook daadwerkelijk de oplossing? Wordt de organisatie hier beter van of raakt zij steeds meer verstrikt in allerlei regels, processen, procedures, (wekelijkse) rapportages en KPI’s? Is het überhaupt nog wel mogelijk om een grote mate van controle uit te oefenen in deze onvoorspelbare, onzekere, complexe en ambigue wereld?

Loslaten en vertrouwen

De schijnzekerheid van controle is hardnekkig, maar volgens mij niet langer vol te houden in deze turbulente tijden. Natuurlijk is een bepaalde mate van controle belangrijk. Maar problemen hebben ook de neiging om vervolgens in een andere verschijningsvorm boven te komen drijven en weer hun eigen weg te gaan. Vervolgens worden nieuwe ‘gaten’ weer gedicht met nieuwe controles. Totdat controlemechanismen het steeds meer gaan overnemen en de dynamiek en de benodigde beweging uit de organisatie halen. De organisatie drijft hiermee steeds verder af van het eigenlijke kernproces: hoogwaardige producten en/of diensten leveren aan de klant. Ook laat de organisatie op deze manier het aanwezige potentieel onbenut.

Het geloof in professionaliteit

In onze kennismaatschappij is de professionaliteit van mensen de afgelopen decennia sterk toegenomen. Medewerkers willen ook op hun professionaliteit worden aangesproken en ingezet. Zij willen werken in een omgeving die hen de ruimte en vrijheid biedt om zich te ontwikkelen. In toenemende mate wordt dit een criterium op basis waarvan professionals besluiten bij een bepaalde organisatie te willen werken of niet.

Ik maak in mijn advisering veelal gebruik van onderstaande uitgangspunten met bijbehorende acties. Het bewust worden van deze uitgangspunten en daadwerkelijk invulling hieraan geven draagt in sterke mate bij ‘loslaten en vertrouwen’ meer onderdeel van de (nieuwe) organisatiecultuur te maken. De kans op hogere productiviteit en duurzaam succes van de organisatie (en medewerkers) is iets wat hier dan vanzelf op volgt.

Uitgangspunt 1: Basis op orde

Uitgangspunt 2: Waarde creëren met en door mensen

Uitgangspunt 3: Verbeteren van de productiviteit

Herken je de groeiende spanning tussen vertrouwen en controle binnen jouw organisatie? Ik ben benieuwd naar je commentaar!

En als je het artikel interessant vind, deel het gerust in je netwerk.

Meer informatie: www.triadeconsult.nl/organisatieontwikkeling/

Kan Blokker het tij nog keren?

Gijs Graafmans, mei 2016

Vorige week zaterdag 21 mei publiceerde NRC een interessant en diepgaand artikel, waarin het familiedrama werd geschetst van het eens zo succesvolle Blokker. Deze mooie inkijk biedt de mogelijkheid om het cultuurprofiel, de gewenste veranderrichting en de leiderschapsstijlen van de hoofdrolspelers in beeld te brengen als aanvulling op het artikel. Het volledige NRC-artikel is voor geïnteresseerden te lezen op: http://www.nrc.nl/next/2016/05/21/niemand-kon-de-leegte-na-jaap-blokker-opvullen-1619503

NRC artikel Niemand kon de leegte na Jaap Blokker opvullen

Cultuur en veranderdomeinen

Huidige cultuur Blokker
Veranderdomeinen Blokker Gewenste Cultuur

Bovenstaande afbeeldingen zijn gebaseerd op het concurrerende waardenmodel van Robert Quinn. Het model gaat er van uit dat een organisatie effectiever is naarmate er meer balans zit over de vier kwadranten, waarbij er een creatieve en gezonde spanning dient te zitten tussen Innovatie, Resultaat, Structuur en Mens. Organisaties zitten echter vaak vast in 1 of 2 dominante kwadranten en hebben weinig oog voor het complete beeld. Dit heeft gevolgen voor het succes van de onderneming, zeker op termijn.

Klik hier voor meer informatie over het Quinn model.

Neem nu de ‘oude’ cultuur binnen Blokker zoals geschetst in bovenstaande linker afbeelding. Een gesloten bedrijf, sterk intern gericht en weinig naar buiten tredend. Het is duidelijk wie de baas is, Meneer J(aap), begaan met het personeel maar duldt geen tegenspraak. Het loyale personeel durft weinig initiatief te nemen. Bij beslissingen werd al snel naar boven gekeken wat Meneer J ervan vond, waardoor het ‘stroperige’ bedrijf op belangrijke punten stilstond.

Blokker was in de vorige eeuw blijven hangen. Er waren geen centrale IT-systemen, geen degelijke financiële administratie, de winkelketens zijn eilanden en op centraal niveau was weinig geregeld. En er was een enorme achterstand in online verkoop. Jaap Blokker zag onvoldoende hoe de wereld om hem heen veranderde. Zijn nalatenschap was gebaseerd op het succes uit het verleden. Te lang heeft men gedacht dat met het aantrekken van de economie alles wel weer goed zou komen. Er was onvoldoende visie en strategie en wat er was zat vooral in het hoofd van Jaap. Medewerkers wisten niet waar de organisatie naar toe ging, laat staan hoe zij waarde konden toevoegen aan het bedrijf.

Tijd voor een (nieuwe) koers

Tijd voor verandering! Het is één minuut voor twaalf, zo niet later! De snelle omschakeling van een sterk intern gerichte organisatie naar een extern gerichte organisatie met een specifieke focus op innovatie en ondernemerschap heeft prioriteit. Het bouwen van een nieuw en sterk imago (nieuwe reclame campagne), meer zakelijkheid, investering in online verkoop, meer commerciële gerichtheid en bovenal nieuwe mensen op sleutelposities die deze cruciale verandering naar meer innovatie en ondernemerschap anno 2016 kunnen sturen. Hiervoor is een andere cultuur nodig met meer balans over de vier dimensies. Een informele cultuur die zich onder meer kenmerkt door vernieuwing, samenwerking en het nemen van initiatief.

De hoofdpersonen en hun leiderschapsstijlen

In onderstaande afbeeldingen zijn op basis van het artikel de ingeschatte leiderschapsstijlen van vier van de hoofdpersonen weergegeven:

Octogram Jaap Blokker
Octogram Roland Palmer
Octogram Ab Blokker
Octogram Casper Meijer

Cultuurverandering is moeilijk te sturen, vooral als deze zo diepgeworteld zit als bij Blokker. Mensen op sleutelposities die de huidige cultuur in stand houden wat zijn weerslag heeft op het totale bedrijf” “Jaap Blokker wás Blokker”. Hij vond het lastig de controle los te laten en onderkende onvoldoende dat er ingrijpende veranderingen nodig waren met als gevolg dat de organisatie langzaam stierf.

Het individuele profiel van Ab Blokker lijkt op dat van zijn broer Jaap, weliswaar met andere accenten. In zekere zin vulden ze elkaar aan. Hun onderlinge relatie was niet al te best, maar hadden als broers een modus gevonden om daarmee om te gaan.

Er hebben zich in de loop van de tijd binnen Blokker bepaalde patronen ontwikkeld en verankerd en de cruciale vraag is hoe deze te doorbreken?

Effectiviteit bij Blokker

De effectiviteit van de organisatie begint bij de effectiviteit van de leiding. De leiding dient in dit soort situaties in staat te zijn boven de eigen managementopvattingen uit te stijgen, en dat is tot op heden (nog) niet gelukt.

Met de aanstelling van zijn neef Roland Palmer door Jaap Blokker is een eerste stap gezet naar een meer innovatief en ondernemend bedrijf. Het is hem uiteindelijk niet gelukt het tij te keren. Met de komst van Casper Meijer begin 2016 is de lijn van Palmer voortgezet. Een sterke focus van deze bestuursvoorzitter op vernieuwing en gerichtheid op de externe omgeving. Dit is in lijn met het dominante veranderdomein zoals aan het begin van dit artikel aan de de rechterkant afgebeeld. Hoewel dit enigszins ten koste zal gaan de cultuurdomeinen Mens en Structuur, heeft dit op dit moment wel topprioriteit om de continuïteit van het bedrijf veilig te stellen.

Verantwoording | Disclaimer
Belangrijk te vermelden dat bovenstaande analyse en afbeeldingen uitsluitend gebaseerd zijn op het NRC artikel. In een dergelijke situatie hanteren wij normaliter globaal als aanpak een cultuuranalyse (huidig en gewenst) en een analyse van individuele profielen. De gewenste cultuuranalyse wordt vervolgens getoetst aan markt- en economische ontwikkelingen, belangrijke trends in de branche etc. Vervolgens wordt het dominante Veranderdomein vastgesteld als koers voor het bedrijf en medewerkers.

Deze aanpak is bij Blokker niet gehanteerd, waardoor uit bovenstaande analyse geen conclusies kunnen worden getrokken.

Reacties op het artikel zijn van harte welkom! En als u het artikel interessant heeft gevonden, dan stel ik het op prijs als u dit wilt ‘liken’ of ‘delen’!

Wilt u vrijblijvend meer informatie over wat wij voor u kunnen betekenen? Kijk dan verder op onze website of klik op onderstaande button.

Contactformulier
Ga naar de bovenkant